"Oil & Gas Kazakhstan"

международная выставка

  
  
  
3

Без кадров не будет и нефти

В казахстанском нефтегазовом секторе издавна сообразили, что без развития людского потенциала, без грамотного решения кадровых вопросов – от подготовки до проф деятельности – все успехи отрасли останутся на уровне тактических

В казахстанском нефтегазовом секторе издавна сообразили, что без развития людского потенциала, без грамотного решения кадровых вопросов – от подготовки до проф деятельности – все успехи отрасли останутся на уровне тактических. В течение последних лет большие компании вкладывают значимые средства в обучение персонала, реформы трудовых отношений. Грозный урок Жанаозена также принудил резвее пересматривать кадровую политику.

Значимый вклад в решение "трудовых вопросов" заносят общеотраслевые инициативы, сначала, работа Ассоциации энергетиков KAZENERGY.

Сначало под человечьим капиталом понималась только совокупа инвестиций, повышающая его способность к труду – образование и проф способности. В предстоящем это понятие значительно расширилось.

Последние расчеты, изготовленные профессионалами Глобального банка, включают в него потребительские расходы – издержки семей на питание, одежку, жилья, образование, здравоохранение, культуру, также расходы страны на эти цели. Сейчас человечий капитал в широком смысле – это насыщенный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образовательную часть трудовых ресурсов, познания, инструментарий умственного и управленческого труда. Более того, государственный человечий капитал является составной частью экономического богатства страны.

Нефтегазовый сектор Казахстана сейчас интенсивно борется с системными недочетами трудовых и умственных процессов, частью доставшихся в наследие от союза, частью обретенных в 1-ые годы независимости, на шаге экономической разрухи.

Одним из главных "камешков преткновения" кадровой сферы нефтегазовой отрасли был и в значимой степени остается вопрос нехватки проф, стопроцентно приготовленных работников. На преодоление этого "барьера для нововведений" в текущее время брошены большие усилия и деньги. "Провал в кадрах" для всех технических отраслей сформировался в 90-е годы из-за спада производства в стране и резкого понижения спроса на рынке труда.

Кадровый голод на профессионалов для нефтянки разъясняется рядом обстоятельств, первейшая из их – нехватка образования. На сей день в нашей стране насчитывается порядка 50 учебных заведений, в той либо другой степени осуществляющих подготовку кадров по специальностям нефтегазовой отрасли.

Но качество подготовки выпускников не всегда соответствует требованиям зарубежных нефтяных компаний, что дает инвесторам повод привозить собственных работников. Появление конфликтов на почве дифференциации оплаты (время от времени выдуманной) с зарубежными спецами – только одно из следствий "кадрового провала". Само наличие в отрасли приметного числа иноземцев уже делает предпосылки для разных спекуляций и возмущения рабочих.

Не считая того, далековато не все юные люди, стремящиеся попасть в престижную ветвь, имеют такие денежные способности. Обучение в вузе, даже в техникуме не по кармашку неким казахстанцам.

Конкретно на устранение дисбаланса направили свои усилия добывающие компании и отраслевые объединения. Очевидно, не осталось в стороне и правительство.

Почти во всем сегодняшние успехи на поприще подготовки кадров – итог программных речей президента Назарбаева, который верно обозначил курс нефтегазовой отрасли на инновационное развитие во всех смыслах этого словосочетания.

Необходимо отметить, что в Казахстане расходы страны на сферы, определяющие потенциал развития людского капитала (образование, здравоохранение и соц защита населения), начиная с 2007 по 2011 годы раз в год увеличивались на 100,6 миллиардов тенге, таковы данные заместителя премьер-министра Ербола Орынбаева. В комплекс муниципальных мер по увеличению темпов развития людского капитала заходит повышение конкурентоспособности образования, обеспечение доступности высококачественного обучения для устойчивого роста экономики. Отдельной и значимой строчкой идет рост расходов на образовательную систему как таковую.

По неким данным, за последние годы число грантов на технические специальности возросло на 20-30%, также возрос и спрос на их со стороны абитуриентов.

Довольно трудно выделить раздельно усилия каждой определенной нефтегазовой компании, найти их индивидуальный вклад в развитие людского капитала и наращивание кадрового потенциала республики. При помощи различных методов свою подготовку кадров производят сейчас фактически все большие структуры сектора. Тем не мене, некие примеры можно разглядеть в качестве определяющих основную тенденцию.

К примеру, компания "ПетроКазахстан", начиная с 2005 года реализует стипендиальную программку для наилучших выпускников школ Кызылординской области, общий объем финансирования на реализацию программки превысил 2,7 миллиона баксов. Программка предугадывает получение степени бакалавра по более нужным для компании специальностям нефтегазовой специализации на очной форме обучения.

Не считая того, в рамках стипендиальной программки предвидено прохождение практики в летнее время, включая работу с наставником, и пятилетний трудовой контракт с компанией после окончания учебной программки. Раз в год в рамках этой программки присуждается 10 именных стипендий юным людям со средним образованием в возрасте до 21 года.

Подобные программки соответствующий пример вклада инвесторов в развитие государственных умственных богатств страны, остается пожелать, чтоб в дальнейшем усилия недропользователей развивались в этом направлении более массированно.

Национальные компании, в руках которых сосредоточенна значимая часть сырьевых ресурсов Казахстана действуют в рамках масштабных стратегий. "Действенное управление персоналом, укрепление и развитие людского капитала, увеличение цены компании методом получения конкурентноспособного достоинства в людском капитале – основная цель кадровой политики нашей компании. Мы планомерно работаем над увеличением свойства управления трудовыми ресурсами, создаем предпосылки к формированию корпоративной ответственности за общий итог деятельности", – так охарактеризовал деятельность собственного предприятия генеральный директор АО "КазТрансОйл" Каиргельды Кабылдин в конце прошедшего года.

Глава компании отметил, что для удачного заслуги поставленных стратегических целей принципиально крепить кадровую политику. Он также отметил пуск нового HR-проекта "Встроенный кадровый менеджмент через внедрение отраслевого проф эталона", также внедрение модуля "Администрирование и менеджмент персонала" программки SAP во всех структурных подразделениях компании. Оба проекта созданы для модернизации и увеличения прозрачности системы управления кадрами.

Более того, на сей день "КазТрансОйл" является единственной компанией в Казахстане, которая заавтоматизировала расчет зарплаты работников вахтового и сменного графика.

Не считая того, Кабылдин подвел итоги программки "Кадровый резерв" 2010–2011 года. "Сформированный кадровый резерв из 51 работника компании удачно стартовал в марте 2010 года. Для резервистов были отработаны личные планы проф роста, организованы обучающие программки для развития личных способностей. По результатам проведенной работы можно не боясь утверждать, что все резервисты подтвердили собственный высочайший потенциал", – заверил тогдашний управляющий предприятия.

Для определения главных направлений и принципов кадрового менеджмента в компании разработали и утвердили кадровую политику АО "КазТрансОйл" на 2010–2014 годы. Цель данной политики – укрепление и развитие кадровых ресурсов, увеличение цены компании методом получения конкурентноспособного достоинства в людском капитале.

Принципиально добавить, что новый кадровый документ нацелен на вербование, развитие, удержание высокопрофессиональных работников и внедрение передовых способов управления персоналом. Его реализация позволит сделать эффективную систему управления человечьими ресурсами, приведет к формированию еще больше сплоченного и проф коллектива. Не считая того, в компании разработаны и утверждены внутренние документы, такие как Кодекс корпоративной этики, пропагандирующий корпоративные ценности и социальные нормы, содержащий правила корпоративной коммуникации и стиля, проведения мероприятий, усиливающих командную работу, создающих подходящую и творческую атмосферу в трудовых коллективах.

Разработан и утвержден Кодекс социальной ответственности, в каком установлены социальные гарантии работникам, инвалидам и неработающим пенсионерам компании, регламентированы вопросы оказания компанией благотворительной помощи, социально ответственного роли КТО в жизни общества. Актуализированы Правила конкурсного отбора кадров на свободные должности, определяющий порядок вербования и отбора кандидатов для занятия на конкурсной базе свободных должностей в компании, обновлена база тестовых вопросов для оценки проф познаний работников, возобновлено тестирование кандидатов на возможности к анализу числовой и вербальной инфы. Проведенные в компании социсследования свидетельствуют об устойчивом понижении текучести кадров с 4,98% в 2005 году до 2,10% в 2010 году и повышении степени удовлетворенности персонала – с 73% до 77% в период с 2008 по 2010 годы.

Кроме этого необходимо подчеркнуть заслуги в переподготовке кадров: исключительно в 2010 году обучение прошли выше 5,5 тыщ работников.

"Кадровый рывок" прошедшего года произошел в структурных подразделениях ФНБ "Самрук-Казына" совсем не случаем – он был, и будем возлагать, остается частью глобального плана переустройства всей трудовой политики отрасли и страны. А именно, в Фонде "Самрук-?азына" под управлением Тимура Кулибаева была объявлена принципно новенькая инициатива по поддержке юных инноваторов, в рамках которой управляющий Фонда объявил об открытии республиканского молодежного конкурса "Инноваторский Казахстан".

Так под лозунгом "Твоя мысль! Твой шанс! Твое будущее!" был проведен конкурс, посвященный 20-летию Независимости РК.

В процессе мероприятия рассмотрены идеи юных старых людей от 15 до 30 лет, студентов, школьников, юных профессионалов. По словам главы "Самрук-Казыны", инициируя этот проект, фонд преследовал две цели: во-1-х, получить новые инноваторские проекты, которые он мог бы воплотить, а во-2-х, восполнить собственный кадровый резерв креативными юными людьми, которые в дальнейшем могли бы работать в нацкомпаниях.

Более предприимчивым инноваторам со свежайшими мыслями Тимур Кулибаев гарантировал дополнительные призы. "Фавориты данного конкурса получат гранты на обучение в забугорных университетах. В то же время мы желаем отобрать 10 человек, которые в различных номинациях признаны фаворитами, мы простимулируем их ценными подарками, может быть, с трудоустройством в нацкомпаниях. Я уверен, что этот конкурс откроет новые имена, даст дорогу новым необычным идеям и необычным решениям животрепещущих заморочек в экономике и публичной жизни.

И я убежден, если мы поддержим инноваторскую молодежь сейчас, то получим сильный Казахстан завтра, – выделил Тимур Кулибаев.

По инициативе прежнего управления, запущенных в прошедшем году устройств кадровая политика в компаниях Фонда "Самрук-Казына" вправду становится одним из инструментов внедрения инноваторской культуры Казахстана. Аспект удовлетворенности персонала оценивается в Фонде как принципиальный элемент корпоративного управления и сохранится в списке "Главных характеристик деятельности (КПД) дочерних и зависимых организаций", по которым оценивается их работа.

Фонд установил новые планки для оценки кадровой работы, рассматривая также аспекты лояльности персонала, его инициативности и вовлеченности в дела компаний. Чуть ли не в первый раз к персоналу подошли что именуется "не с топором", а с куда более точными измерителями. А именно, в одном из докладов Фонда содержался определенный анализ недочетов. "Нужно пересмотреть программку мотивации персонала в группе компаний, создать единые механизмы исследовательских работ.

Ведь ошибки при разработке систем мотивации часто приводят к тому, что усилия и издержки на стимулирование служащих не дают ожидаемых результатов". Также подверглись пересмотру вопросы обучения и развития работников компаний Фонда по приоритетным техническим специальностям.

В 2012 году ФНБ направил на долгосрочное обучение (магистратуры, стажировки, докторантуры) выше 40 работников дочерних организаций, включенных в кадровый резерв. О новых веяниях в кадровой политике с ювелирной точностью высказался Тимур Кулибаев, приложивший огромные усилия для ее конфигурации. "Руководители государственных компаний должны предметно заниматься вопросами общественного самочувствия персонала.

Нужно уйти от уравниловки. У каждой компании различные способности, но в каждой должна быть выработана стройная система мотивации кадров", – отметил тогдашний глава ФНБ.

Также еще в первом полугодии 2011 года Фондом проведена работа по классификации подходов по оценке деятельности дочерних организаций и определен список главных характеристик деятельности на 2012–2015 годы для каждой дочерней организации. С целью разграничения ответственности в планировании и реализации КПД, предусматриваемые в плане развития дочерних организаций, подразделены на стратегические и операционные КПД. Стратегические КПД соответствуют перечню и значениям мотивированных индикаторов, установленных в Стратегии развития Фонда и Стратегии развития дочерних организаций, и используются для оценки Фондом деятельности как компании, так членов правления.

Тогда как операционные КПД охарактеризовывают промежные результаты деятельности, направленные на достижение стратегических КПД и используются для оценки деятельности работников компаний и их дочерних организаций. По каждому КПД дочерней организации были установлены пороговые (плановые), мотивированные и принципиальные значения. Зависимо от заслуги значений мотивационных КПД принимаются решения о выплате призов и вознаграждений.

Самую важную роль в изменении дела к людскому капиталу, развитии трудовых отношений сыграла ведущая отраслевая организация Ассоциация KAZENERGY. Начать с того, что эти направления выделены отдельными и очень важными пт в Стратегии развития Ассоциации до 2015 года. Так, говорится в Стратегии, внедрение передовых способов корпоративного управления, сначала, будет ориентировано на увеличение эффективности производственной деятельности компаний-членов Ассоциации в согласовании с требованиями наилучшей интернациональной практики, включая мероприятия по ряду направления. Посреди их продвижение совершенствования структуры корпоративного управления в компаниях-членах Ассоциации; формализация политики вознаграждений и политики преемственности; улучшение системы управления рисками; увеличение информационной прозрачности компаний-членов Ассоциации;

По развитию и улучшению системы корпоративных коммуникаций, направленных на увеличение деловой репутации (стиля) компаний-членов Ассоциации, методом соответствующего информирования заинтересованных сторон о реализации муниципальных, отраслевых программ и программ развития бизнеса в компаниях-членах Ассоциации, ориентации на социально-ответственное ведение бизнеса.

Развитие людского капитала в энергетической отрасли и подготовке обученных кадров будет осуществляться по последующим фронтам, отмеченным в Стратегии. Это роль в Всеохватывающем планировании трудовых ресурсов с учетом потребности бизнес-направлений компаний-членов Ассоциации, их оптимального размещения и действенного использования; роль в разработке и внедрении проф эталонов в отраслях энергетического комплекса, устанавливающих требования к квалификации и компетенциям работников по разным квалификационным уровням; роль в разработке интернациональных эталонов подготовки и переподготовки кадров, квалификационных требований к спецам. Не считая того, в документе числится роль в разработке отраслевых центров сертификации квалификаций; поддержка интернационального сотрудничества по развитию технического и проф образования и подготовки конкурентоспособных кадров; содействие по приведению системы оплаты труда в соответствие со сложностью и уровнем выполняемых работ; содействие по обеспечению социальной защиты и увеличению свойства критерий труда персонала.

Все задокументированные рвения Ассоциация производит на практике. "Нужно учесть также и то, что нефтегазовая и энергетическая отрасли ранее – с начала 1990-х годов – и активнее других отраслей стали завлекать не только лишь зарубежные инвестиции, да и современные технологии, вести профессиональную подготовку новых, более образованных и опытных кадров. В прошлые годы все это происходило в рамках отдельных, хотя и огромных нефтяных проектов. С момента собственного сотворения, с 2005 года ассоциация KAZENERGY старается посодействовать государству в данном деле на общереспубликанском уровне.

С сентября 2006 года мы осуществляем образовательную программку KAZENERGY. Это единственный в собственном роде пример, когда с молодежью работает объединение компаний, в каком представлены все недропользователи вне зависимости, из какой они страны. С другой стороны, выполнение программки – это роль личного бизнеса в развитии Казахстана методом поддержки соц и образовательных проектов, подготовки высококвалифицированных кадров.

С 2007 года ассоциация предоставляет гранты и стипендии студентам вузов и учащимся проф лицеев и колледжей. В том же году в ноябре KAZENERGY и министерство образования и науки (МОН) подписали меморандум о сотрудничестве в подготовке кадров для отрасли, в феврале 2008 года был заключен аналогичный меморандум с АО ЦМП "Болашак". Мы участвовали в разработке гос программки развития технического и проф образования РК на 2008–2012 годы.

В сентябре прошедшего года ассоциация KAZENERGY подписала трехстороннее соглашение о научно-техническом сотрудничестве с МОН и министерством труда и социальной защиты населения (МТСЗН)", – такой лаконичный список усилий Ассоциации, нареченный генеральным директором KAZENERGY Джамбулатом Сарсеновым в одном из интервью.

Масштаб вложений в образование впечатляет: членами KAZENERGY являются более 40 компаний, ее партнерами в образовательной сфере выступают 25 колледжей и проф лицеев и 20 вузов. Вместе с предоставлением стипендий и грантов студентам и учащимся Ассоциация KAZENERGY реализует молодежные проекты. К примеру, каждогодний слет стипендиатов и грантников KAZENERGY, интернациональная молодежная конференция, создание молодежного комитета Ассоциации, вербование стипендиатов и грантников KAZENERGY в республиканские дебатные турниры и в работу каждогоднего Евразийского энергетического форума KAZENERGY.

И эта работа получает международное признание: стипендиат Рахимжан Хисметов стал членом молодежного комитета мирового нефтяного совета (МНС), участником второго Глобального молодежного форума Energise Your Future, организованного МНС. А именно, KAZENERGY предоставила 25 образовательных грантов, выплачивает именные стипендии 293 студентам высших учебных заведений и поболее 40 стипендий – учащимся проф лицеев и колледжей.

Члены ассоциации предоставляют им производственную базу для практики, участвуют в комиссиях по присвоению квалификации выпускникам учебных заведений технического, проф, высшего и послевузовского образования. Средства на развитие Образовательной программки выделяют члены Ассоциации.

Посреди их – "КазМунайГаз", АО "Интергаз Центральная Азия", "Шелл Казахстан Девелопмент Б.В." (Англия/Нидерланды), "Шеврон Корпорэйшн" (США), "Лукойл Оверсиз Лтд." (Наша родина), "Статойл" (Норвегия), АО НГСК "КазСтройСервиз". В Ассоциации подчеркивают то, что инвесторы понимают – средства, которые они вкладывают в образование и подготовку казахстанских экспертов, возвратятся к ним высококвалифицированными кадрами.

Сейчас на повестке денька стоит вопрос о расширении рамок образовательной программки, ее институционализации через разные каналы взаимодействия с членами Ассоциации и разными образовательными учреждениями, при всем этом планируется сделать особенный акцент на дела с учреждениями профессионально-технического образования. Не считая того, к 110-летию Казахстанской нефти совместно с АО НК "КазМунайГаз" Ассоциация присудила 6 стипендий имени Сафи Утебаева студентам вузов и три гранта для педагогов колледжей проф лицеев. Стартовал стипендиальный проект для магистрантов.

В инноваторской экономике, на современном производстве очень нужно выстраивание качественной кадровой вертикали: от обученных рабочих – выпускников проф лицеев и колледжей, инженерно-технических профессионалов, получивших образование в университетах до управленцев, подчеркивают в Ассоциации.

Джамбулат Сарсенов также озвучил позицию Ассоциации относительно самого "хворого кадрового пунктика" отрасли – неравенства зарплат российских и зарубежных профессионалов. "С одной стороны, должно происходить выравнивание зарплаты для казахстанцев и иноземцев, занимающих одни и те же позиции. С другой, нужно параллельное выравнивание их квалификаций.

Одним из методов решения данной трудности является организация Ассоциацией стажировок и обучение казахстанских кадров в зарубежных компаниях. Различие зарплат и квалификаций – это только "видимая" сторона трудности, настоящая причина заключается в другом: в образовании вакуума меж системой образования и реальной экономикой – другими словами в несоответствии образовательных эталонов требованиям работодателей.

Нет системы проф эталонов, нет самой Государственной Системы квалификации, которая и должна сделать "мост" меж теорией и практикой. Отсутствие НСК – системы оценки проф квалификации – искажает сущность перемен в содержании профессий, которые произошли за годы независимости страны.

Одни профессии устарели, другие появились. Поменялась структура принадлежности, ожидания и требования к работникам, создание стало еще более технологичным и ииновационным, чем 10-20 годов назад. И если мы стараемся, чтоб наши кадры соответствовали индустриально-инновационному развитию страны, то должны позаботиться об их реальной подготовленности к переменам.

Сейчас уже есть общее осознание необходимости НСК. Примером тому является создание Рабочей группы в составе с представителями МОН РК, МТСЗН РК, Государственной экономической палаты "Атамекен" и профессионалами Евросоюза", – произнес Джамбулат Сарсенов.

Эти и другие катигоричные вопросы образовательной системы для нефтегазовой отрасли часто дискуссируются на Координационных советах Ассоциации. Так, к примеру, не так издавна была поднята неувязка системы оценки свойства работников. Сущность предложения Ассоциации заключалась в том, чтоб на базе проф требований, имеющихся в разных нефтегазовых и энергетических компаниях выработать единые отраслевые эталоны.

Это позволит профильным Университетам, ориентируясь на потребности рынка труда, готовить более нужных профессионалов, а компаниям не прибегать к зарубежной рабочей силе. Список специальностей, также нужные курсы увеличения квалификации и сертификации персонала нацкомпаниями будет сформирован в последнее время. "Необходимо сделать систему производственных эталонов, технических эталонов, под которые будут подстраиваться национальные образовательные эталоны, сами работодатели должны сконструировать какого рода квалификации, какого рода подготовка им нужна", – заявлял ранее сопредседатель Координационного совета по вопросам образования и подготовки кадров Ассоциации KAZENERGY.

Как нельзя более правильно деятельность Ассоциации энергетиков была представлена в одной из программных речей ее председателя Тимура Кулибаева. Отметив заслуги, он самым подробным образом тормознул на том, что еще необходимо сделать. "В течение 5 лет в рамках Образовательной программки KAZENERGY было подготовлено более 500 профессионалов. Организован Молодежный комитет Ассоциации, который зарекомендовал себя на международном уровне, также одним из членов Молодежного комитета Глобального нефтяного совета является наш выпускник.

При этом, на данный момент мы помогаем не только лишь студентам, которые получат степень бакалавров, да и магистрантам, что обеспечивает поступательность и непрерывность образовательного процесса. Ассоциация интенсивно поддерживает студентов и при трудоустройстве, с тем, чтоб юные спецы смогли удачно воплотить приобретенные познания во благо устойчивого развития нашего страны.

Самая основная задачка состоит в том, чтоб сделать кадровый резерв. Так как все в Казахстане движется вперед, промышленный сектор развивается. Большие средства инвестируются в экономику, в том числе в нефтегазовую ветвь.

И здесь принципиально развитие людского капитала. Наша основная цель – чтоб в этих новых нефтегазовых проектах работали казахстанцы. Мы говорим о повышении казахстанского содержания, о национализации кадров, но для того, чтоб работать на огромнейших предприятиях, человек должен быть приготовленным.

И выпускники стипендиальной программки KAZENERGY – это как раз те ребята, которые соответствуют наилучшим интернациональным эталонам, и я надеюсь, что они будут удачно работать на огромнейших проектах в Казахстане", – заявил Тимур Кулибаев. Непременно, подчеркивают в Ассоциации, для выравнивания казахстанских требований к развитию людского капитала и дела к работникам и студентам с западными эталонами нужны огромные усилия. Но старт уверенный реформам дан, и нефтегазовая ветвь в скором времени сумеет претендовать на лидерство в этих социально важных сферах.

Источник: Сергей АБАКШИН, better.kz